01.

當我們談論現金流時,，我們在談論什么呢,？

像水庫一樣，水的有效和安全流動需要在入口處的流量供應,、在出口處的流量控制和水庫本身的承載能力,。

“水庫”結構是否合理,、高效、安全,。

這就是“盈利模式”,。

鄭州餐飲店裝修公司,，開店之前，最重要的選擇是耐心設計打磨好自己店鋪的盈利模式,。聽起來這只是一個文藝的金融概念,，但實際上，品類軌跡的選擇,，區(qū)位和定位模式,，就業(yè)結構模式等。

我們可以看到,，越是豐衣足食,、勤儉持家的人性化品類，生存的概率越大,。

在區(qū)位和定位模型中,，租金比越低的店鋪越能在困難時期生存下來。

其實我覺得是典型的“盈利模式”的具體表現,，簡單而經典,。

02.

此前行業(yè)內對資金安全的控制一般維持3個月，即使收入為零,，企業(yè)的現金流也能支撐3個月的人工,、房租等基本支出。然而在疫情下,，這個時間顯然被改變了,。一般出現疫情時，封控期為1-2個月,。

啟封后,，業(yè)績恢復正常水平需要2-3個月。所以安全的資金準備應該在6個月左右,。

疫情發(fā)生前,，我們普遍認為16 -24個月的回本周期在餐飲行業(yè)很常見，16個月以內的就算優(yōu)秀了,。

但在疫情下,，目前業(yè)內普遍認可的門店周期被壓縮在12個月左右。即經過一年的完整周期,，店鋪如果盈利,，回到原來的價值，就可以繼續(xù)經營,；否則,，它需要盡快放棄。

從投資人的角度來看,，12-18個月的回報期相對回報期會被判斷為合理的品牌,。其本質是降低投入成本,，減少回報周期，危機下更抗風險,。

03.

所以永遠不會有正確的預算管理,，只有符合“及時性”的預算管理,。

同時,，在編制預算時，應遵循收入應謹慎確認,，支出應適度寬松的原則,，使企業(yè)的發(fā)展經營能夠定量預測未來。

后端建設,，尤其是供應鏈和中心工廠的建設,，要和前期業(yè)務的發(fā)展相匹配，前期業(yè)務的規(guī)模要有所提升,。

將投資過度分配到能夠滿足客戶價值的核心競爭力上,。

一般來說，錢該不該花,，是以是否以客戶價值為中心,。

04.

但實際上，股權融資只是把未來的股權價值換成現金的一種方式,。股權融資的成功意味著基金認可你的未來價值,。

大多數頂級投資者并不附屬于某個行業(yè)。

什么時候應該使用債權,？什么時候應該使用股權,？這個問題的本質是你要搞清楚你能付出的“融資成本”是多少。

一般來說,，債務融資雖然有一定的資金成本,，但在企業(yè)盈利能力強、資產回報率高的情況下,，還是要盡量采用,。當然，債務融資是企業(yè)的一項固定成本,，雖然其成本較低,，但也可能成為企業(yè)的一項負擔。

如果你對企業(yè)的未來利潤有足夠的信心,，那么你付出的就是“未來收益權”,，這個成本是不可逆的，沒有上限,。

但債務融資顯然只是錢的借與還,，很難鉗制和替代資源,。

05.

危機下的現金流測試。

疫情對我們的現金流構成了挑戰(zhàn),。

困難時期,，堅守邊界！

中國的餐飲業(yè)飛速運轉了40年,，但疫情過后一切戛然而止,，泡沫和人們的不切實際的夢想一一破滅。

在繁榮時期,，現金流經常被忽視,。